Quels impacts de la vague digitale ?

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La question se pose car nombreuses sont les entreprises qui ont lancé des initiatives digitales. Une première étape consiste généralement à susciter des initiatives en mode start-up ou POC mais des dispositifs plus ambitieux peuvent également être mis en œuvre en concentrant des ressources dans des « centres d’analyses » ou « usines digitales » :  l’objectif étant alors de concentrer les expertises pour accélérer les développements et transformations [i].

Différentes missions nous amènent à travailler au plus près de ces initiatives, dans différents secteurs et à différents stades de maturité. Nous y observons des questions concernant la définition de nouveaux modèles business ou des enjeux de R&T/D propres à chacune des entreprises, mais pas seulement.

L’agilité comme credo

Les méthodes agiles se sont assez naturellement imposées. Elles sont issues du développement logiciel et sont particulièrement adaptées aux modes start-ups où il faut rapidement valider la désirabilité ainsi que la viabilité économique de solutions inédites. Elles permettent de ne pas s’enfermer dans un effet tunnel et de décider rapidement du détail des orientations fonctionnelles et techniques.

Ces méthodes sont bien documentées. Elles reposent sur quelques principes simples que les équipes doivent s‘approprier. Une première étape est de transférer ces méthodologies projets en adoptant des routines d’animation et outils [ii] et les adaptant à chacun des contextes.

Le mouvement a aussi montré l’utilité de la notion de « parcours », plus que de processus. Les solutions de mobilité (tablettes, smartphones,…) ont souvent suscité ce type d’approches. Elles permettent de fédérer des étonnements et il ne faut pas se limiter à revisiter des parcours de prospects, d’usagers ou de clients. Des parcours de techniciens, de candidats ou encore de produits peuvent être riches en enseignement : l’approche terrain renforce le réalisme.

Le changement d’échelle exige l’adaptation de plusieurs fonctions

Mais lorsqu’une masse significative de personnes est impliquée, comme par exemple dans des «usines digitales » la complexité s’accroit. Pour les équipes projets d’une part mais aussi car de nouvelles exigences s’imposent sur les services et fonctions périphériques.

Une 2° étape consiste alors à ancrer ces méthodes agiles dans un fonctionnement à plus grande échelle, dès lors qu’il y a la volonté de ne pas les asphyxier. De façon concrète on peut citer:

  • Pour les équipes projets et produits, le besoin d’apprendre à gérer une multiplication du nombre de technologies et de demandes ainsi qu’une dispersion géographique des ressources.
  • Pour les fonctions supports (recrutement, achats) la nécessité de travailler en boucle courte avec un challenge tout particulier pour les achats. Le mode de contractualisation avec les fournisseurs doit par exemple laisser de la flexibilité sur le contenu tout en donnant de la prévisibilité sur les coûts. On voit aussi une tendance à revenir vers des briefs plus légers et des logiques de co-construction avec les fournisseurs.
  • Pour le contrôle de gestion, une évolution vers un contrôle qui relève plus du respect des enveloppes que du contrôle des lignes de dépense. Il faut aussi accepter une incertitude plus forte sur le rythme de dépense et mettre en place un contrôle plus pointu sur la valeur générée, notamment dans les phases d’expérimentation.

Une exigence plus forte sur la stratégie

En parallèle, le changement d’échelle met également une pression forte sur le besoin de définir la vision et le résultat à atteindre.

Agilité ne signifie pas flexibilité pour changer de cap en permanence, mais plutôt capacité pour répondre au plus juste et dans les meilleurs délais à un besoin.

C’est donc un enjeu permanent d’avoir une gouvernance qui permet de bien formuler et traiter rationnellement les champs d’application (le « Quoi ») ainsi que les opportunités technologiques (le « Comment ») qui font foison.

Une segmentation claire et partagée des sujets aidera à orienter les priorités, pour peu que l’on ne veuille pas se limiter à un simple re-engineering d’interfaces digitales.

Le besoin d’une gouvernance structurée se voit également pour les données où le sujet peut devenir critique : l’enjeux est alors de s’assurer que l’on rend accessible ce qui est vraiment utile afin de contingenter le risque d’entropie.

Des innovations aussi organisationnelles

S’il est encore difficile de prédire qu’elles seront les prochains grands succès en termes de nouveaux produits ou nouveaux services apportés par la vague digitale, gageons au moins qu’elle poussera et/ou aidera des entreprises à modifier leurs modes de fonctionnement.

On le voit, en parallèle d’innovations business ou technologiques, la vague du digital conduit aussi à l’innovation organisationnelle dès lors que le poids donné à l’initiative est important.

Il faut alors passer du mode start-up à un mode plus industriel tout en conservant l’agilité requise. Des débuts de solutions existent, il y a encore probablement à inventer et il est préférable d’y réfléchir en avance. Les entreprises en tireront au moins un bénéfice qui pourra servir au-delà des applications digitales.

Eric Ducaruge, Steven Huet, Pierre Rolland

 

[i] Safran a par exemple lancé « Safran Analytics » avec pour mission de piloter et de développer toutes les activités du Groupe dans le domaine du Big data. Thales, déjà bien présent dans les sujets digitaux (objets connectés, cybersécurité, intelligence artificielle) a quant à lui créé une « Digital Factory » avec pour objectif d’accélérer sa transformation digitale et celle de ses clients.

[ii] Comme par exemple des frameworks pour formaliser des « user-stories », des outils de suivi des évolutions fonctionnelles plutôt que des plannings, des outils de management visuel …