• 25 juillet 2017
• Pierre Rolland

L’exemple de Dyson une stratégie réussie dans un business de commodités

Au début des années 90, personne ne pariait sur la proposition de James Dyson d’un aspirateur sans sac : il s’agissait de se lancer sur un produit de commodité où tout le monde était persuadé que l’asymptote était atteinte en termes d’innovation.

Et pourtant … la marque est aujourd’hui distribuée dans plus de 65 pays, elle génère un CA de plus de 2 Milliards d’euros et elle a su créer de la valeur sur plusieurs catégories, elles aussi prédisposées à rester sur le terrain des stratégies de volume et de guerre des prix :  ventilateurs, sèches mains, sèches cheveux ou encore éclairage de bureau.

A chaque fois, les clés reposent sur les mêmes ressorts :

• Une innovation technologique forte,
• Un design innovant,
• Une promesse claire: « l’aspirateur sans perte d’aspiration »,  «le plus rapide et le plus hygiénique des sèche-mains » ou encore  « le ventilateur qui  tue 99,9% des bactéries ».

Dyson s’est positionné sur des produits haut de gamme et se différencie également par les services et l’expérience client, à l’instar d’autres marques leaders comme Apple où Nespresso : garanties jusqu’à 5 ans, SAV rapide, corners dédiés chez les distributeurs ou encore services de location sur le segment des professionnels.

L’innovation a également été marketing puisque la publicité n’est pas le seul credo : la marque cherche à créer un lien direct avec ses clients, des présentations privées sont organsinées en amont des lancements, les premiers produits peuvent être implantés dans des lieux passants (1) et des prêts sont par exemple consentis à des clients professionnels pour les convertir.

Savoir, oser, persévérer et piloter

C’est bien parce que James Dyson avait perçu la frustration liée au manque de puissance dans l’usage d’un aspirateur et qu’il connaissait les possibilités de la « technologie cyclonique » qu’il a pu mettre au point son premier aspirateur. Libéré du sac, l’utilisateur a été par la suite libéré du fil.

La connaissance est la matière brute / fondationnelle de l’innovation, qu’elle soit liée aux technologies, à l’usage ou à des tendances (2).  Il ne faut pas sous-estimer l’effort dans ce domaine.

Des solutions puissantes de datamining existent pour une veille mondiale qui détecte très en amont les opportunités technologiques. Parallèlement, plus que « user centric» il faut être « consumer obsessed », qu’il soit externe ou interne. C’est à la fois une question de méthode et d’organisation : Les attentes, les frustrations sur les usages ou l’expérience d’achat sont-elles par exemple régulièrement revus au plus haut de l’entreprise ?

Le cas Dyson nous enseigne également que l’innovation s’est faite sur plusieurs terrains, bien au-delà de la transposition de la technologie cyclonique à différentes catégories. Dyson a investi dans l’expertise microbiologique et a fait des ventilateurs un exemple d’appareil pour purifier l’air. La promesse s’élargit aux aspirateurs puisqu’ils deviennent eux aussi un exemple d’appareil pour éliminer les allergènes.

Ces changements de paradigmes sont souvent plus difficiles à oser et réaliser. Les organisations peuvent y résister mais il faut cultiver l’enthousiasme autour des nouvelles idées et ne pas les écarter trop vite (3).

Du coup, avec plus de 1000 ingénieurs, près de 10% du CA en R&D et plusieurs dizaines de brevets déposés par an, la créativité mérite d’être pilotée pour tester, sélectionner et orienter efficacement vers les pistes les plus prometteuses, parce qu’elles sont désirables, faisables et viables économiquement.

Plusieurs bonnes pratiques ont été développées, dans plusieurs secteurs. Il y a par exemple à apprendre des techniques de création et de tests de concepts utilisées en « biens de consommation » ; Du « design thinking » et des « méthodes agiles » pour rendre les concepts au plus vite concrets et créer l’adhésion ; Ou encore de l’aéronautique et la défense ou des méthodes permettent de jalonner les projets de développement et d’aligner l’organisation sur le bon niveau de ressources à engager.

Créer les conditions de l’innovation

L’offre produit ou service reste au final une source puissante de différentiation. Il ne faut pas sous-estimer l’effort à y consacrer. Le digital est un levier qui ouvre de nouvelles voies mais ce sont loin d’être les seules. Le cas Dyson nous le montre, et il enseigne également que même sur les produits de commodité des ruptures créatrices de valeurs sont possibles.

Plus que « user centric » il faut être « consumer obsessed » , s’assurer d’une qualification des technologies disponibles ou prêtes à l’être et que l’organisation et les process favorisent l’émergence des pistes les plus prometteuses.

L’externe peut servir de catalyseur ; Que ce soit via un partenaire technologique, des plateformes ouvertes ou de la prestation intellectuelle.  Il permettra de créer les conditions pour la créativité, d’apporter un regard nouveau ou encore d’aligner sur les priorités et les roadmaps.

1. L’ « Airblade » avait par exemple était installé au Centre Pompidou à Paris au début de son lancement.
2. C’est également parce que l’entreprise a vite compris les tendances de développement durable qu’elle promeut des solutions à faible consommation et à faible empreinte carbone
3. James Dyson a dû persévérer plusieurs années et réaliser de nombreux prototypes avant que son 1° aspirateur soit commercialisé.