Accords d’entreprises, a-t’on bien fait de signer?

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Les images ont fait le tour du monde en 2015. Le DRH d’Air France est pris à parti par des responsables syndicaux, avant de parvenir à s’enfuir, non sans y laisser sa chemise, au sens propre. Le dialogue social est fort heureusement plus apaisé et constructif dans la plupart des entreprises que dans la compagnie aérienne nationale.

Pour autant, lorsqu’il s’agit de conclure un accord important avec les organisations professionnelles, le ou la DRH peut souvent se sentir seul(e) pour répondre à ces questions : quel va être l’impact économique ? quelles sont mes marges de manœuvre et compromis acceptables pour les deux parties ? Et quel est mon plan et mon organisation pour parvenir à l’objectif ?

Ces questions sont particulièrement importantes pour les entreprises dont la compétitivité repose en grande partie sur la qualité du pacte social établi avec une ou plusieurs catégories socio-professionnelles. C’est notamment le cas des entreprises de transport.

Modéliser les coûts

Si certaines mesures directement liées à la rémunération sont assez faciles à chiffrer, il en va rarement de même pour l’ensemble des sujets couverts par les accords d’entreprise des catégories de personnels telles que les conducteurs, pilotes, personnel de bord, etc… Quel impact de modifier telle ou telle règle de travail ? De congé ? D’indemnité ? De mettre en place un CET ? Et à toutes ces questions, une double réponse est nécessaire. Sur l’impact opérationnel et économique global pour l’entreprise d’une part, mais également sur l’impact individuel pour chaque salarié. Qui va gagner ou perdre, et de combien ?

Une modélisation économique, précise et agile, de l’ensemble des sujets dans le périmètre d’une négociation s’avère donc nécessaire, et offre au DRH un outil pouvant lui être utile à 3 égards : d’abord pour maîtriser l’impact de l’accord, ensuite pour identifier des trade-off intéressants pour les 2 parties (les fameux gagnants-gagnants), et enfin, lorsque le contexte s’y prête, pour négocier en transparence avec les organisations professionnelles. Nous avons pu expérimenter ce troisième point sur la négociation de conventions d’entreprise complètes : le fait de disposer d’une évaluation claire et objective de l’impact collectif et individuel de l’ensemble de l’accord, partagé en permanence avec tous les négociateurs, a clairement été un facteur clé de succès pour conclure.

Piloter la négociation

Chaque négociation est un projet, et doit s’appréhender comme tel. Si la terminologie peut être spécifique – on parle plus facilement de « mandat de négociation » que d’une « charte projet » – les  principes restent les mêmes : un objectif cadré dans le temps, un sponsor (souvent la Direction Générale), un chef d’orchestre (souvent la Direction des Ressources Humaines), une équipe de négociation (compétences juridiques, opérationnelles, financières, en front ou back office), un plan bien huilé qui ne se déroule jamais comme prévu, et donc surtout une structure de pilotage permettant d’adapter en permanence la tactique, mais sans changer le cap ni perdre la maîtrise du temps. Un accompagnement pour mettre en place et animer cette structure de pilotage projet peut là aussi s’avérer décisif dans la réussite d’une négociation.

A défaut d’une telle organisation, le chef d’orchestre risque de se trouver bien seul pour jouer la partition. Et s’il ne dispose pas non plus une modélisation économique précise, il risque bien lui aussi, au moins au figuré, d’y laisser sa chemise.

A propos de l’auteur

Jean Roptin est un des associés du cabinet Kxiop qu’il a rejoint en 2003. Jean intervient régulièrement sur des opérations de création de valeur, de développement de produits innovants et de gestion de « crash program », auprès de responsables de grands groupes comme de dirigeants de PME.​

Depuis 2015, il accompagne notamment la négociation des accords d’entreprise d’une compagnie aérienne et d’un opérateur de transport urbain.